刘承元:中小微企业,如何化解疫情灾害下的危机?_精益管理大师_3A精益管理顾问

 

  文/3A顾问 刘承元博士

 

  最近接到多位企业家朋友的电话,问题是这样的:第一,这次疫情对经济的影响有多大,大家心里没有数,比较恐惧;第二,企业复工难度大,即便复工了,订单能不能恢复也不清楚,大家内心很焦虑。

  对此,笔者的回答是,疫情对宏观经济影响很大,但影响到什么程度,我们也不清楚。但是,应该在可控范围内,因为国家每天都在确认何时能复工?何时要复工?

  何时能复工,需要根据疫情防控形势做出判断;何时要复工,主要看社会和企业总体承受能力。最近,中央和地方政府都在引导企业复工,说明宏观压力很大。

  一方面,本次疫情给宏观经济造成了巨大损失。通过这次疫情,国家的危机应对机制得到验证和改良,中央已经明确提出要建15个体系、9大机制和4项制度,同时也检验了社会的耐力和动员能力。

  互联网是一把双刃剑,既可以传播大量谣言(未来要如何甄别和管控是一个重要课题),加重人们的焦虑和恐慌,又可以促进管理,提高社会动员能力和管控能力。

  相信本次疫情过后,政府会和超大型互联网企业一起,研究出更多更好的公益性公共管理系统,5G也有可能因此获得更多的实际应用。

  从这个意义上来讲,通过这次疫情,中国社会的管理水平将会有一次大飞跃。

  另一方面,对于具体企业而言,问题就要分两头说了。因为这次疫情,有可能孕育出一批全新的业务形态或商业模式,催生一批优秀的新生企业。

  但对绝大多数企业来说,特别是绝大多数中小微企业,未来的不确定性进一步加大,企业经营可能面临实际困难。

  怎么办?

  笔者送大家六个字:现金、订单、管理

  第一是现金。这是在灾难面前,企业得以“续命”的唯一办法。改革开放后的四十年,中国企业很少遇到大起大落的危机,一是要感恩我们遇上了好时代,二是要感恩政府的全力相救。

  面对危机时,政府通过政策调控,把大难化小。中国企业应对灾难的意识淡薄,所以经历过这次疫情后,肯定有一批生命力较差的企业倒下。

  但是,活下来的企业一定要注意,从当下开始不仅要保障现金流为正,还要学习“现金为王”的经营方式,即企业里要有“现金池”或“储钱罐”,有利润时就要往里面装钱,不能像从前那样吃光用光,有钱就分掉、投资。

  有人问,到底要存多少?

  多多益善,至少要有半年的余粮。也就是说,半年没有入账,企业也能够挺得住,这就是企业的“抗病免疫力”。

  第二是订单。这是灾难后,企业继续生存的唯一办法。每次危机到来时,人们都会受到深刻的教训,结果是大家变得谨慎,花钱不再大手大脚。但是,对任何一个产业链来说,如果处于顶端的企业花的钱突然变少,甚至决定对某方面不再花钱,处在产业链低端的企业将会受到影响,他们的订单会变少或者产品价格变低。

  对于本次疫情,估计已有大批企业老板担心,万一没有订单了,企业该怎么办?

  笔者建议,与其担心、恐惧、怨天尤人,不如马上行动起来,把自己的工作重心转移到订单上来。特别是在客户复工后,作为企业“一把手”要第一时间前往客户那里或联系客户,看能为客户做什么?因为,危机之下,你的客户也会遇到困难,大家都不容易,这时抱团取暖、相互扶持是最重要的。

  中小微企业之所以需要备足现金,是因为客户也有可能面对现金流困难,也许可以给你订单,但是货款支付会有所延迟。

  你有没有能力接下这种订单?现实是为了生存必须接下订单,这对客户来说可能是雪中送炭。

  当然,资金风险控制是另一回事,之所以让“一把手”亲自参与,就是要“一把手”在这方面进行判断甚至决断。

  第三是管理。这是下一次危机到来之前,企业得以发展的唯一办法。我们不能忘记这次疫情带给我们的教训,因为对中国企业来说,未来经营环境的不确定性会越来越大。面对外部的恶性竞争,我们能做的就是靠管理让自己变得强大。国家如此,因为建立体系、机制和制度讲的就是管理;企业也是如此。

  这里讲的管理包括精益生产与效率提升、精益研发与产品设计、精益营销与品牌建设等内容。具体落地时,要从体系、机制和制度层面进行全面提升。

  做好管理的基本逻辑是通过精益生产,把该省的钱(效率损失、质量损失、故障损失、库存和流转浪费和固定资产浪费等)省下来,把该花的钱花出去。投入研发,提升技术和产品竞争力;投入营销,提升品牌影响力或议价能力;投入全员改善创新和员工能力开发等。

  未来企业间的竞争,再也不是简单的价格竞争,而是技术竞争、品牌竞争,归根结底是人才和管理的竞争。

  最后,笔者呼吁,疫情过后,中小微企业老板要回到企业和工厂的现场,发挥求真务实的精神,认真学习、实践精益管理,这样才能在以后的灾难中,做到“仓里有粮,心中有数”,从而做出“硬核”对策。

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