刘承元:如何让“新人进得来,留得住,老人上得去,走得了”?_精益管理大师_3A精益管理顾问

 

  文/3A顾问 刘承元博士

 

  笔者曾听学员说,他有一次听了两天的人力资源课程,总觉得很复杂,听得很糊涂。因此,去问授课的教授。教授说,要把人力资源的知识全讲完,至少要十天半个月,所以两天的课程当然讲不清楚。

  果真如此吗?不是的。事实上,如果理解了人力资源管理的本质后,再讲清人力资源管理就简单了。

  人力资源管理的本质是什么?

  在给出结论前,先来分析几个人力资源管理做得比较好的组织:军队、学校和家。

  它们有同样的特点:一是在培养成员时,都是以其离开为前提的,军人转业要离开部队,学生毕业要离开学校,孩子长大要离开家庭;二是即使知道成员要离开,还是毫无保留地对他们进行培养;三是这些组织的文化都比较优秀,凝聚力强。

  因为军队的纪律约束要比企业严得多,想向军队学习是有一定难度的;家庭由血缘维系,想把企业建成家一样的组织也不容易。

  只有学校的情况和企业相似,所以笔者建议把企业打造成优秀的学校,让员工在工作中成长。

  好大学具有以下特征:一是往届毕业生走上社会后成就斐然;二是优秀的高中毕业生争相报考;三是治学严谨,对学生用心培养。华为就是把企业做成了学校。曾在华为工作的人成了人才市场上被争相抢夺的“香饽饽”;优秀毕业生想进华为工作;华为内部则是竭尽所能对员工进行系统培养。 

  笔者认为优秀企业的人力资源管理的核心目标是打造进出有序、人才辈出的良好局面。这样的良好局面包括“一个中心,两个基本点”,“一个中心”指以“员工成长”为中心,“两个基本点”指“新人进得来,留得住”,“老人上得去,走得了”。如此的企业文化是健康、有活力和有竞争力的。

  不久前,网络上一位女士对着媒体摄像机抱怨:“凭什么让我们下岗,我们工作十几年,除了会在收费站收钱,其他什么都不会。”

  出现这样的状况,笔者认为,她所服务的企业应该深刻反省,为什么没有让员工获得二次谋职的能力?

  关于员工培养,企业经营者有两个认识误区:

  第一,认为既然培养好员工后,他会离开,甚至成为对手,还不如不培养。

  正确的认识应是,培养员工的意义是多重的:首先是为企业好,因为把三流员工培养成一流,企业至少可以收获介于三流和一流之间的价值,任何甘于使用三流员工的企业都是没有未来的;其次,让员工获得二次谋职能力,以备不时之需,为员工的幸福保驾护航。此外,培养员工还可以为社会减轻负担,实现社会价值。

  第二,认为培养员工就是花钱做培训。要知道,在帮助员工成长方面,培训的作用是有限的。过去几十年,国内企业一直重视员工培训,许多企业成立企业大学来帮助员工成长。

  可惜的是,员工往往对培训这项福利并不“领情”,即便参与,也不积极学习,导致人力资源部需要对员工参与培训进行种种考核,甚至强制规定。结果是老板不满意,钱花了效果却不好;员工不开心,耗费时间,不能很好地提升意识和能力。

  其实,帮助员工成长,关键在于软硬学习环境的建设,让员工从“要我学”变为“我要学”,并且能学以致用。  

  所谓学习和成长的软环境主要包括:

  一方面,建设和运营一套职级晋级体系,为员工职业发展和成长铺设路径,做出明确指引,引导员工自主学习;

  另一方面,导入精益管理改善活动,营造“比学赶帮超”的浓厚氛围,让员工在参与改善和解决问题的实践中,快速提升心智、意识和能力水平。

  特别在改善活动中,通过组织员工喜闻乐见的竞赛活动,营造积极向上的组织氛围,激发其好胜心。

  学习和成长的硬环境也有两方面内容,一是培训设施建设和培训内容规划实施。需强调的是,在规划培训内容时,只要能覆盖工作和改善需求即可。

  据笔者了解,许多大企业的人力资源部抱怨,为了完成培训任务,经常需要寻找和考察新老师、新课程。这样的培训,价值不大。

  二是员工能力训练道场规划建设。这个道场再加上员工培养体系和课程设计,就成了3A的创新项目,叫3A人才工场。

  具体地说,人才工场里包括典型改善案例、要点技能培训道具、模拟生产线、关键管理知识体系等丰富内容。借助人才工场对不同员工进行针对性地教育和训练,让员工在素养、意识、技能等多方面获得提升,促进员工快速成长。

  总之,企业要实现永续经营和基业长青,就一定要把经营的落脚点放在员工成长上,而打造软硬学习环境是促进员工快速成长的关键策略和重要手段。

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